Мотивационная система
Сегодня, когда многие отечественные бизнесмены начинают понимать, что человеческий фактор в бизнесе не менее важен, чем финансовые и другие ресурсы, хочу поделиться своими наблюдениями, предложить коллегам методы и способы мотивации, которые проверены на практике или планируются к внедрению…
фатсия японскаяРаскрою "страшную тайну": полной, универсальной, готовой к употреблению и гарантирующей стопроцентный успех программы мотивации персонала, к сожалению, не существует. Такая система разрабатывается для каждой компании индивидуально и зависит от многих факторов: от вида деятельности, численности, половозрастной структуры персонала, корпоративных ценностей, акционеров и учредителей, особенностей региона, прибыльности и т. д. Кроме того, очень важно, на какой стадии жизненного цикла находится компания.
Очень советую: не пытайтесь прямолинейно применять на практике "импортные" технологии — как говорится, "что немцу хорошо, то русскому — смерть". Хотя знание передового опыта, безусловно, полезно, и некоторые моменты вполне можно адаптировать и использовать в отечественной практике, но полностью переносить сложные системы мотивации, пусть и успешно работающие во всемирно известных корпорациях, не стоит.
Не надейтесь, что можно разработать и раз и навсегда внедрить одну всеобъемлющую систему мотивации — и забыть об этой "головной боли". Не получится. Во-первых, у нас особый менталитет. Люди в нашей стране очень способные, обучаемые, смекалистые, когда нужно — работящие, но все же не любящие брать на себя ответственность, воспринимающие несколько раз полученное вознаграждение (или льготу) как законное право, готовые отклониться от правил, сделать по минимуму, воспользоваться трудами другого, люто позавидовать коллеге, чьи заслуги были отмечены руководством…
Система мотивации любой сложности уже через два-три месяца перестает давать ту отдачу, ради которой задумывалась, теряет свою актуальность. Исключением являются топ-менеджеры: для них срок действия "мотиваторов", как правило, более "растянут". Но данной группе сотрудников работодатели уделяют повышенное внимание и подходят к каждому "случаю" отдельно, ведь уход управленцев высшего звена может принести компании существенные потери. Вообще, мотивация топ-менеджеров — отдельная тема для обсуждения.
Согласно исследованиям отношения людей к работе, 20% к ней вообще равнодушны (работа находится на n-ном месте среди их приоритетов), более того, такие сотрудники трудятся неэффективно при любой системе мотивации. С этим ничего не поделаешь. Нужно стараться своевременно распознавать "балласт" по самому характерному признаку — частой смене мест работы. Еще 20% людей настолько увлечены работой, что их эффективность от внешней мотивации вообще не зависит (или зависит незначительно). Трудоголики — явление сложное и не всегда позитивное для компании и самого человека. Иногда сотрудники-трудоголики настолько преданны организации и своему делу, что увлечение работой формирует у них чувство вины по отношению к семье. Основная часть людей (60%) вполне "чувствительна" к мотивации, на них и следует ориентироваться. Хотя в маленькой компании придется деликатно искать индивидуальный подход к каждому, так как здесь важнее другие факторы — возраст, пол, менталитет, воспитание, материальная обеспеченность и др.
Напомню: основной мотив трудоустройства всех людей — личные интересы. Человек приходит на работу, в первую очередь, для того, чтобы удовлетворять свои потребности. К сожалению, работодатели об этом зачастую не догадываются, по старинке относятся к сотрудникам как к "одному из ресурсов" (к тому же неисчерпаемому). Но времена изменились. Сегодня никто никому ничего не должен, но вот договариваясь друг с другом на справедливых условиях, заинтересованные стороны могут достичь многого.
За основу любой мотивационной системы предлагаю взять подход "Три С": "Справедливая оплата за Соответствующую работу в Сжатые сроки". Конечно, ее построение требует колоссального опыта в области управления персоналом, знания экономических процессов, терпения, наблюдательности, деликатности и, наконец, интуиции. В программе мотивации должны разумно сочетаться организационные, моральные, материальные, индивидуальные и групповые ее формы.
Можно очень долго изучать потребности сотрудников, искать стимулы, разрабатывать собственную систему мотивации, "примерять" ее к компании. Можно даже утвердить у акционеров свой "шедевр", внедрить его в жизнь (порой весь процесс занимает более года), и, пережив чувство глубокой гордости, удовлетворения, самоуспокоиться. Но через три месяца "жизни" системы вас ждет глубокое разочарование. Казалось бы, все уже сделано. Производительность труда должна устойчиво расти, работники — быть благодарными, акционеры — радоваться проекту и сдувать с эйчара пылинки… Увы, этого не будет, в глазах сотрудников то и дело появляется вопрос: "Что вы еще можете предложить?"
В ходе разработки и реализации мотивационного проекта часто допускаются типичные ошибки:
1. Чем сложнее система, тем труднее ее реализовать (хотя, казалось бы, лучше все учесть, просчитать, продумать, внедрить — раз и навсегда, и более не беспокоиться). Администрировать на постоянной основе уже принятую систему мотивации, поверьте, тоже очень непросто, для этого нужны дополнительные ресурсы — люди и надежные финансовые инструменты. Даже самая привлекательная система не даст результатов, если линейные менеджеры, бухгалтерия (финансовый департамент) и служба персонала не смогут администрировать систему и контролировать выплаты, гарантируя полноту, периодичность и справедливость.
2. Сложную систему очень трудно объяснить каждому работнику, а ведь в некоторых компаниях их тысячи. Порой рядовому сотруднику нелегко запомнить и усвоить все элементы громоздкой программы, тем более — самостоятельно рассчитать свое дополнительное вознаграждение. Поэтому чем проще и доступнее система, тем лучше. Каждый человек должен ее понять, оценить, "примерить" на себя и объяснить коллеге, ведь она разрабатывается в первую очередь для персонала.
3. Не советую внедрять все сразу — тогда у эйчара ничего не останется "в рукаве". Составляющие элементы системы мотивации нужно постоянно менять, обновлять и дополнять, но (это важно!) не в сторону ухудшения, а исключительно в сторону увеличения "приманки". Любой элемент мотивации "живет" не более двух-трех месяцев, потом он становится нормой, а персонал нужно заинтересовывать постоянно. Следовательно, необходимо иметь что-то в запасе, "держать руку на пульсе", вовремя делать выводы и видоизменять систему. (Такие испытания — серьезная угроза мотивации собственной деятельности эйчара.)
4. При разработке системы мотивации не следует основываться на слухах о том, какие методы применяют конкуренты: "Они внедрили, люди довольны, текучесть кадров отсутствует — и мы так сделаем". Это неправильный подход. Конечно, изучить чужой опыт нелишне, но одну и ту же стратегию мотивации персонала далеко не всегда можно применить в разных компаниях, пусть и схожих по какому-либо параметру.
5. В деле построения системы мотивации не стоит идти на поводу у нескольких топ-менеджеров, которые настойчиво требуют изменений. Нужно учесть мнение не только самых "громогласных" руководителей, но и скрупулезно изучить потребности всех и каждого в коллективе. Чтобы выбрать оптимальные методы, советую провести прямые переговоры с руководителями структурных подразделений, анонимный опрос всех без исключения сотрудников, побеседовать с людьми, изучить "мнения" в коллективе. Увязать собранную информацию в единое целое — дело не одного дня, такая работа требует определенных навыков, опыта руководства людьми и знания психологии человека.
6. Неопытные эйчары совершают ошибки, спрашивая непосредственно у работников, что их мотивирует, что для них на данном этапе более привлекательно. Результат предсказать несложно — многие ответят: "Конечно же, деньги!" На поверку оказывается, что вовсе не деньги или не только деньги важны для того или иного сотрудника, и в жизни есть гораздо более значимые вещи, которые не заменишь купюрами. Многое зависит от возраста, воспитания, материального положения, психологических особенностей человека. Наши люди часто сами не понимают, что им на самом деле нужно, и поэтому, получив "желаемое", тут же разочаровываются. Во избежание таких проблем предлагаю изучать структуру мотивов (особенно их приоритетность) каждого сотрудника с помощью тестирования. Это позволит выявить, в чем же человек действительно нуждается, что для него ценно — власть или творчество, деньги или уважение, помощь другим или личная карьера, корпоративный дух или собственное здоровье. (Полученная информация помогает не только разработать систему мотивации, но и адаптировать нового сотрудника в коллективе, особенно руководителя.)
7. Для развития каждой компании необходимы высококвалифицированные — прирожденные — менеджеры по продажам (на профессиональном сленге — "продажники"), сотрудники фронт-офиса. Поэтому многие работодатели очень щедро их мотивируют. Да, правильно, но при этом зачастую из поля зрения упускается персонал, который непосредственно не занят в продажах (или вообще по роду своей деятельности не принимает участия в прямых продажах). Не следует забывать: работники миддл- и бэк-офисов, оформляющие и сопровождающие сделки "продажников", тоже вносят свой вклад в "борьбу за клиента".
8. Если сотрудники могут заработать премию, приложив дополнительные усилия, — сверх своих основных обязанностей, то в погоне за "длинным рублем" они начинают смотреть на должностные обязанности как на нечто второстепенное. Непродуманная система мотивации, разрабатывавшаяся для стимулирования эффективности и качества работы, фактически может спровоцировать халатность.
Попробуем обобщить перечисленные ошибки и сформулировать основные принципы построения системы мотивации:
Простота и доступность. Чем проще и доступнее система мотивации — тем эффективнее она работает и больше отдача. Речь идет не о программном обеспечении, используемом для администрирования системы, а о самих принципах действия. Недопустимо пересечение, нагромождение, поглощение, повторение одних и тех же элементов (стимулов) мотивации.
Информирование всех сотрудников компании. Этого можно достичь, проведя совещания и беседы с руководителями структурных подразделений, распространив печатные материалы, брошюры с подробным изложением принятой в компании системы мотивации. Не забывайте о необходимости знакомить с этой информацией новичков.
Готовность преодолевать трудности по администрированию. Внедрить систему — полдела, гораздо сложнее обеспечить и постоянно поддерживать на должном уровне ее жизнеспособность. Сейчас на рынке предлагается достаточно много качественных прикладных разработок, которые позволяют интегрировать все нужные сведения из разных программ, используемых в компании. Можно установить целостное специализированное программное обеспечение (ПО) со встроенными функциями для администрирования системы мотивации. Главное — убедиться: это именно то, что нужно вашей компании.
Прозрачность системы мотивации. Ее достаточно сложно обеспечить, учитывая особенности нашего менталитета. Если за границей не принято говорить о своих доходах (коллеги могут делиться друг с другом впечатлениями, личными и семейными проблемами, но сумма контракта — табу), то наши люди, наоборот, с удовольствием обсуждают, кто сколько получает и, как правило, недовольны заработком. В любой компании всегда найдутся два-три человека, которые в курсе всех дел, в том числе и размеров зарплат. Это не бескорыстное хобби, с помощью такой "конфиденциальной информации" они манипулируют людьми (иногда осознанно), демонстрацией "осведомленности" подкрепляют свой авторитет.
При полной прозрачности систем дополнительного вознаграждения суммы, получаемые каждым сотрудником, становятся известны всем. Конечно, люди реагируют на разницу в выплатах каждый по-своему, но если эту информацию скрывать, то "разведчики" все равно ее узнают и разгласят, при этом мотивирующий эффект пропадет. Лучше действовать открыто, играя на чувстве соперничества: "У соседа есть, а я, что, — хуже?!" Соревнование уже само по себе мотивирует. Прозрачность системы мотивации важна также для того, чтобы все сотрудники чувствовали свою вовлеченность в общий процесс.
Исключением из этого общего правила должно быть только вознаграждение топ-менеджеров: большинству сотрудников подобная информация лишь добавит негативных эмоций. Талантливый топ-менеджер — это подарок судьбы, его нужно беречь и стараться удержать в компании.
Справедливость. Суммы выплат необходимо заранее планировать и распределять между подразделениями и сотрудниками. Весь персонал нужно ознакомить с общими правилами, каждый человек должен понимать, сколько может получить он сам и его коллеги. (Эмоций, конечно, не избежать, но открытых конфликтов и скрытых разочарований будет меньше.)
Гибкость. Регулярно пересматривайте систему мотивации, не внедряйте все разработанное в одночасье, "подбрасывайте" сотрудникам что-нибудь новое каждые четыре-шесть месяцев. (Но все изменения, как мы уже говорили, должны быть направлены только в сторону улучшения). Можно изменить стимулы, отменяя прежние и вводя новые. Важно, чтобы в этом был смысл и чтобы замены повышали заинтересованность персонала: слишком трудное, как и слишком легкое достижение цели не мотивирует.
Оптимальное соотношение размеров премии и должностного оклада. Общий размер дополнительных премий также важен. Для рядовых менеджеров он должен составлять не менее 30% общего дохода, для линейных руководителей — не менее 50–60%, а для топ-менеджеров и менеджеров по продажам — и более 100%. При нарушении оптимального соотношения премии и должностного оклада мотивирующее воздействие дополнительных выплат заметно снижается. Мотивация, если она действительно "зажигает" людей, способствует росту эффективности. Для "продажников" суммы дополнительного вознаграждения могут достигать и 300–400% оклада, при этом бывает, что какое-то время один менеджер по продажам получает в несколько раз больше другого — разрыв в оплате труда сотрудников, занимающих равные должности, зависит от степени агрессивности компании на рынке продаж.
Отсутствие "уравниловки". Размер материального вознаграждения должен быть адекватен достигнутым результатам.
Оптимальная периодичность выплат. Здесь тоже есть тонкости: для рядовых сотрудников выплаты целесообразно проводить минимум раз в квартал, для линейных руководителей — раз в полгода, для топ-менеджеров — раз в год (или по окончании конкретного проекта). Растянутые ожидания не всегда хорошо отражаются на качестве работы; слишком "далекий", пусть и большой приз, — не повод работать лучше прямо сейчас.
Постоянная обратная связь. Мало внедрить и грамотно администрировать систему мотивации, нужно постоянно изучать ее в действии, выслушивать мнения и отклики людей. Это поможет понять, действительно ли предложена рабочая стратегия, и получить материал для доработки и коррекции.
Вовлечение сотрудников. То, что человек помогал разрабатывать сам, всегда ценится им больше, чем готовая схема, "спущенная сверху". Вовлечению сотрудников способствуют личные встречи, совещания, мозговые штурмы, опросы, анкетирования, беседы. Система мотивации никогда не станет эффективной, если в ее создание не включатся все категории руководителей компании. Нужно постоянно подчеркивать, что система разрабатывается сообща. (Не стоит пытаться присвоить славу разработчика эффективной системы мотивации лишь себе — иначе этой славы не видать!) Вовлекая в сотрудничество руководителей и исполнителей, эйчар может стать для многих работников "золотой рыбкой", их благодарность гарантирует эффективную обратную связь.
Презентация новой системы мотивации. Не проводите это мероприятие в формате "для широкой аудитории" или посредством электронной почты. Помните: чем больше аудитория, тем выше вероятность того, что проект воспримется негативно. Поручите линейным руководителям сначала ознакомить подчиненных с новыми правилами, дать им время разобраться, просчитать, оценить и уяснить основные принципы новой системы мотивации. Важно, чтобы люди сами могли рассчитать свои доходы после ее внедрения. Разумно предоставить сотрудникам возможность протестировать программу, введя в нее базовые показатели прошлого года.
Бюджетирование системы мотивации. Необходимо тщательно просчитать бюджет, предусмотреть непредвиденные сложности. На Западе затраты на персонал составляют до 60% от валового дохода компании. У нас, к сожалению, работодатели еще не могут себе такого позволить — в нашей стране фонд заработной платы в среднем составляет 20–30% (с учетом и так называемых конвертов), в лучшем случае — 40%, но это редкие исключения. Поэтому советую попробовать "примерить" новую систему, просчитав показатели по результатам деятельности компании за прошедшие год-два. Определив, "где мы находимся и чего хотим", важно знать, какие дополнительные затраты понесет компания, если мы достигнем желаемого. Но заоблачных планов строить не следует: многие люди, особенно старше 40 лет, считают, что "лучше синица в руках, чем журавль в небе". Раздутые и размытые планы их не воодушевляют.
Есть еще одно исключение из правил. Акционеры могут не направлять прибыль на выплату дивидендов, если деятельность компании оставляет желать лучшего, но вопрос вознаграждения топ-менеджеров требует особой деликатности. Стратегически мыслящие собственники выплачивают — полностью или частично (но не символически!) — премию управленцам высшего звена даже в тех случаях, когда работа топов не оправдывает надежд акционеров. Ведь если компания зашла в тупик, кому как не руководителям высшего звена придется выводить ее из кризиса. Лишившись ключевых топ-менеджеров, можно остаться и без самой компании, устроив конкурентам праздник. Поэтому — "семь раз подумайте".
Менеджер по персоналу должен отвечать за привлеченный топ-персонал. То, что людей неправильно оценили, отобрали, поставили неверные или не свойственные им задачи — не столько их вина, сколько ошибка рекрутинга и упущение системы управления в целом. Чтобы избежать таких проблем, необходимо совершенствовать технологию оценки и отбора кандидатов на позиции управленцев высшего звена.
От теории перейдем к практике — попробуем совершить экскурсию по "миру живой мотивации".
Традиционно выделяют три типа мотивации:
1. Нормативная — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения (как нынче модно говорить, создания "драйва") и т. п.
2. Принудительная — использование власти и угроз ухудшения удовлетворения потребностей работника (применение дисциплинарных мер и т. д.) в случае невыполнения им соответствующих требований.
3. Стимулирование — опосредованное воздействие на человека с помощью стимулов, побуждающих его к определенному поведению.
Третий тип — самый интересный, но более трудоемкий, капиталоемкий и требующий времени.
Еще одна типология подразделяет методы мотивации на нематериальные и материальные (см. табл). Нематериальные методы очень радуют работодателя относительной дешевизной, но для эйчара они трудоемки, требуют кропотливой работы и постоянного внимания.
|
Нематериальные |
Материальные |
|
· Моральное поощрение и персональное внимание · Повышение должностного статуса · Взыскание · Стимулирующая работу система взаимоотношений |
· Денежное вознаграждение · Повышение фиксированной оплаты труда · Ценные подарки · Обучение · Участие в программах распределения прибыли · Дополнительные льготы и премии · Социальная программа |
Установление дополнительных льгот и социальная программа очень трудоемки: необходимо проведение предварительного тщательного исследования и проработки.
Рассмотрим конкретные методы более подробно.
Нематериальные методы мотивации
Успех их применения во многом зависит от фантазии и терпения эйчара, особенностей корпоративной культуры и возможностей для проведения экспериментов.
Благодарность. Высказанная без свидетелей или в присутствии коллег, устно на совещании или в письменной форме, она повышает самооценку сотрудника, увеличивает его вес в коллективе. Для руководителя это совсем нетрудно, но очень ценно для человека. Благодарность нужна всем, однако некоторые люди к ней более чувствительны. Выявить таких людей поможет тестирование и профессиональная интуиция эйчара.
Почетная грамота. Она может быть приурочена к какой-либо праздничной дате: дню рождения компании, Новому году, окончанию проекта и др. Грамотами можно отмечать работу как отдельных людей, так и коллективов.
Почетный знак (удостоверение, вымпел, флажок). Присуждается по нескольким номинациям. К примеру, для самых отличившихся сотрудников можно придумать особые номинации: лучший "продажник" — номинация "Кормилец компании", лучший завхоз — "Золотые руки компании", лучший водитель — "Шумахер компании" и т. п.
Во многих организациях таким образом отмечают не только трудовые достижения, но и другие моменты, важные в жизни человека: "Лучший футболист компании", "Самый счастливый папа компании" и пр. Главное — начать, дальше идею с удовольствием помогут развить сами сотрудники. Номинации могут быть серьезными и шутливыми, следует только выбирать объективно и никого не обижать. Сама по себе процедура выбора "самых-самых" очень сплачивает коллектив.
Фотография на доску почета компании. Сегодня мало кто поддерживает эту традицию, но для людей среднего и старшего возраста стоит использовать этот многократно проверенный способ. Фотография сотрудника-именинника и поздравления от коллег и компании — тоже неплохой способ привлечь внимание к человеку.
Личные поздравления. Руководители никогда не должны забывать поздравить своего работника с днем рождения. Букет цветов (необязательно дорогой) и несколько теплых слов способны совершить чудо.
Желательно поздравлять сотрудников и с традиционными праздниками — с Новым годом и Рождеством, 23 февраля, 8 Марта, Пасхой… Можно поздравлять персонально — открытками, подписанными первым лицом компании (или всем коллективом), или всех сразу, устроив небольшой праздник. Подписанная высшим руководителем именная открытка, полученная по почте накануне праздника или торжественного события, поднимет статус работника в собственных глазах, в глазах родных и близких. Дешево — и уважительно к человеку. При подготовке большого количества поздравительных писем главное — не допустить ошибок: необходимо сверить адреса проживания сотрудников, уточнить даты рождения и пр.
Занесение имени сотрудника в Книгу истории компании. Такая форма признания очень впечатляет многих людей. Хорошо, если в компании ведется подобная Книга.
Статья о достижениях сотрудника в корпоративной газете. Корпоративная газета — очень трудоемкое и сложное дело, для небольшой организации вполне достаточно выпускать ее к праздникам и обязательно — ко дню рождения компании. Экземпляр газеты со статьей или заметкой о себе человек покажет своим близким, будет бережно хранить.
Снятие ранее наложенного взыскания. Звучит "строго официально", но это тоже мотивация. Если замечание было сделано в устной форме, то так же стоит его и снять, сообщив сотруднику, что он исправился, и теперь его работа достойна похвалы. Если взыскание наложено при свидетелях, постарайтесь и реабилитировать сотрудника в присутствии тех же людей. Письменный выговор снимается, как правило, отдельным приказом или распоряжением.
Повышение в должности. Очень эффективный способ мотивации. Иногда можно не сопровождать его увеличением оклада (или повысить незначительно). Порой работники уходят к конкурентам на равнозначную или даже меньшую зарплату, обретая при этом желанные позицию или должность. В армии, при всех минусах военной службы, гарантированно продвижение — через два года — капитан, через три — майор; многих людей это мотивирует, поднимает их самооценку. Часто военным трудно покинуть армию, так как "на гражданке" они сразу лишаются статуса "командира". Карьера — основная "приманка" для молодых, способных, амбициозных работников. Нужно только соблюдать баланс возможностей для самых молодых сотрудников и для "ветеранов" — много лет работающего лояльного костяка коллектива. Важно вовлекать самих сотрудников в принятие кадровых решений: спрашивать у них совета, рекомендаций и помощи, осторожно подводить их к решению, если кандидатура уже утверждена руководством. Хорошо, если идея о повышении в должности исходит от "старейшин" компании.
Взыскание. Это тоже элемент мотивации: есть работники, которые время от времени просто нуждаются в строгой критике. Устное замечание, письменный выговор, угроза увольнения — вариантов много, в зависимости от ситуации. Главное — соразмерность наказания содеянному, в противном случае объекты принуждения начнут искать компенсацию — внутри компании либо у конкурента. Взыскания могут быть и материальными: штраф, лишение премии, снижение оклада, понижение в должности и др.
Корпоративная культура. Мотивировать человека может работа именно в этой организации, правила, отношения между людьми, традиции, "корпоративный дух". В этом деле важно все: внедрение корпоративного кодекса, создание Книги истории компании, корпоративные праздники, совместные выезды на природу, экскурсии, посещение театров и концертов, клубы по интересам, спортивные соревнования, конкурсы ("Лучший продавец", "Лучший отдел" и пр.), участие в благотворительной деятельности и т. п.
Материальные методы мотивации
Успех этих методов зависит от возможностей компании, желания акционеров и многих других факторов.
Денежное вознаграждение. Формы его очень многообразны: премии, материальная помощь, бонусы, различного рода выплаты в виде процентов от продаж и т. п. Например:
· разовая целевая помощь (знаменательные или траурные события в жизни человека — свадьба, рождение ребенка, выход на пенсию, тяжелое заболевание, смерть близких родственников и др.);
· премии ко дню рождения компании и к другим праздникам;
· бонусы по результатам деятельности, по завершении проекта, за качественное выполнение своих должностных обязанностей;
· выплаты процентов от продаж.
Можно сформировать годовой фонд премирования подразделения (с бюджетом в размере месячной оплаты труда). Руководитель по своему усмотрению премирует подчиненных на протяжении года, причем именно тогда, когда премия действительно мотивирует.
Повышение фиксированной оплаты. Чаще всего оно происходит как разрешение назревшей неудовлетворенности сотрудника уровнем оплаты либо как проявление политики компании в отношении особо ценных работников. Возможно и единоразовое повышение оплаты при наличии объективных причин.
Желательно раз в год (полгода или квартал) проводить анализ фиксированных окладов сотрудников с целью их пересмотра. Эта процедура может быть привязана к составлению отчета о проделанной работе за определенный период времени.
Есть и другие варианты: к примеру, компания может пропагандировать долгосрочный наем, предлагая своим сотрудникам систему "+10%" — прибавку к окладу за каждый отработанный год (по большому счету — это всего лишь индексация заработной платы в соответствии с уровнем инфляции). Такие особенности оплаты труда повышают репутацию компании, привлекают работников, для которых важна стабильность.
Нужно следить, чтобы новички не получали большее постоянное вознаграждение, чем давно работающие специалисты. Подобная ситуация чревата конфликтами: новый сотрудник, кроме трудностей адаптации, столкнется еще и с негативным отношением к нему со стороны коллектива. Молодые специалисты без опыта работы (даже с блестящим образованием и владением несколькими иностранными языками) с трудом выдерживают такой прессинг, для них это двойной стресс. Часто подобные случаи происходят из-за элементарной невнимательности, но иногда работодатель вполне сознательно держит наемный персонал "в черном теле" (по принципу "все работают, молчат, значит, довольны — зачем же платить больше?"). Однако внутренние конфликты тут же отражаются на доходах и имидже компании.
Чтобы повышение фиксированной оплаты мотивировало людей, менеджер по персоналу постоянно должен получать обратную связь от линейных руководителей. (Например, можно обязать их раз в квартал подавать на рассмотрение предложения по пересмотру фиксированной оплаты труда.)
Ценные подарки. Возможности ограничены только фантазией людей, принимающих решение, и финансами. Достойные презенты ко дню рождения (особенно к юбилею), к праздникам очень порадуют сотрудников.
Заслуживает внимания такой опыт, как подарок-приз за достижение определенных результатов деятельности и/или призовой фонд: для лучшего менеджера по продажам, за лучшие финансовые показатели, за стаж работы в компании и т. д.
В качестве презента можно использовать медаль или орден с корпоративной символикой, изготовленные из драгметаллов. Однако старайтесь не дарить продукцию компании (хотя страховка на год или автомобиль, конечно, порадуют любого).
Обучение. Повышение квалификации, профильные семинары и тренинги, дополнительное высшее образование — все это повышает профессионализм человека, а значит, и его стоимость на рынке труда. Большинство людей ценят вклад компании в рост их образовательного уровня. Такая форма мотивации особенно эффективна по отношению к молодежи.
Участие в программах распределения прибыли. У нас этот метод пока мало практикуется, поскольку акции (либо опционы на их приобретение) в отечественном сознании не воспринимаются как денежное вознаграждение. Далеко не все сотрудники разбираются в тонкостях обращения ценных бумаг, не все (к сожалению, часто обоснованно) верят в стабильность компании, в которой работают, а уж право на приобретение акций по фиксированной цене в будущем для большинства — абстракция. Еще одна проблема: чем ниже занимаемая должность, тем выше вероятность того, что сотрудник, получив на руки акции либо опцион, сразу же попытается продать их. У нас такие схемы оплаты труда пока целесообразно применять только для топ-менеджеров.
Дополнительные льготы. Компенсационный пакет зависит от возможностей компании, фантазии эйчаров, потребностей работников, их численности и пр. Главное — перед введением в компании этого новшества провести серьезные исследования предпочтений и ожиданий сотрудников.
Что может входить в компенсационный пакет? Все, что нужно для работы и важно для людей:
· оплата услуг мобильной связи;
· аренда автотранспорта (компенсация амортизации личного автомобиля, используемого в служебных целях, оплата его заправки топливом);
· оплата аренды жилья;
· компенсация проезда в общественном транспорте;
· питание;
· страхование (жизни, медицинское, от несчастного случая, на случай заболевания, страхование здоровья и жизни членов семьи и др.);
· программа корпоративного пенсионного обеспечения (в том числе для членов семьи);
· предоставление кредитов или ссуд на приобретение потребительских товаров, жилья и др.;
· оплата туристических путевок, санаторно-курортного лечения;
· поддержка личных интересов (спорт, хобби, увлечения);
· оплата обучения членов семьи (в первую очередь — детей);
· неограниченный доступ в интернет;
· дополнительные командировочные расходы и т. д.
Изменяя содержание компенсационного пакета, компания может пропагандировать среди сотрудников определенные корпоративные ценности. Например, при помощи компенсации стоимости абонементов в спортзал/бассейн поощряется здоровый образ жизни. Коллективный абонемент в спортивный клуб или в бассейн поможет сотрудникам укрепить здоровье, при этом работодатель понесет меньшие расходы, чем на оплату больничных листов. Даже сотрудники, которые не готовы менять привычки самостоятельно, скорее всего, тоже будут туда ходить, поскольку "уже заплачено" (проявятся особенности национального менталитета).
Базовые требования к компенсационному пакету
Дифференцированность. Нужно принимать во внимание, что разные группы сотрудников имеют собственные предпочтения. Для молодежи важнее жилье и обучение, для лиц старшего возраста — пенсионные программы и медицинское страхование.
Гибкость и оперативность. Пересматривать пакет необходимо с учетом изменений в коллективе, немедленно реагировать на предложения сотрудников.
Принцип "кафетерия". Следует учитывать индивидуальные пожелания каждого человека. Все составляющие компенсационного пакета можно оценить в баллах, привязываясь к денежному эквиваленту, затем установить градации в зависимости от занимаемой должности. Сотрудники должны иметь возможность выбрать необходимые элементы (в пределах своего лимита баллов). Часть элементов может быть постоянной (к примеру, неограниченный доступ в интернет, дополнительные командировочные расходы, питание и т. д.).
Социальная программа. Позволяет начать формирование новой ментальности в компании, создать для сотрудников условия, мотивирующие к самореализации и саморазвитию. В ней целесообразно регламентировать все виды и порядок предоставления сотрудникам корпорации дополнительных социальных льгот (так называемых бенефитов), не предусмотренных КЗоТом Украины. В социальной программе могут быть прописаны и структура компенсационного пакета, и другие методы мотивации (желательно указывать все виды фиксированной материальной помощи и условия ее предоставления), а также различного рода льготы.
Каких-либо ограничений или установленных правил относительно разработки стратегии мотивации персонала не существует. Главное — добиться желаемых результатов. Начните с малого, не бойтесь ошибиться — в компании может быть внедрена собственная социальная программа либо компенсационный пакет, либо — и то, и другое, а также Положение о премировании и иные программы. Все зависит от акционеров, от отношения к персоналу и возможностей компании. Главное же — ценить своих подчиненных и не забывать, что скупой платит дважды.