Закон недостигнутого потенциала
1. Вдохновляющая беседа вместо презентации. Разницу между беседой лидера и презентацией можно сравнить с подмеченной Марком Твеном разницей между правильным словом и почти правильным: «такая же, как между молнией и мерцанием светлячка».
Давайте посмотрим, в чем основное различие между презентацией и вдохновляющей беседой лидера. Во время презентации просто сообщают информацию, а вдохновляющая беседа заставляет людей поверить в вас, следовать за вами и, что самое главное, принимать ваше лидерство в данном вопросе. Как показывает мой опыт, 95% всей коммуникации в бизнесе осуществляется путем презентаций. Если бы эта доля приходилась на вдохновляющие беседы, то лидеры гораздо чаще и эффективнее достигали бы результатов.
Прежде чем обратиться к людям (а лидеры говорят с людьми 15–20, а иногда более раз в день), определите, что вы делаете: просто информируете или побуждаете.
2. Создание мотивационных схем. Большинство операционных руководителей отлично умеют систематизировать мероприятия по повышению качества, эффективности и т.д., но лишь немногие из них понимают, что одними из самых важных систем, которые они могут создать, являются те, которые помогают людям сделать выбор в пользу мотивации.
Особенно эффективна мотивационная система, «насыщающая» операционную деятельность «функциональными лидерами». Очевидно, что люди лучше выполняют задачи, если они не просто делают то, что должны, а берут на себя лидерство в своем деле. Если мы встаем перед необходимостью стать лидерами и принимаем эту ответственность, то результативность нашего дела возрастает. Создавайте системы, выявляющие «функциональных лидеров», побуждающие их совершать определенные лидерские действия, и поддерживайте их с помощью систематизированного обучения и грамотного распределения ресурсов.
3. Результат — не итог, а мотивирующий процесс. Безусловно, вы должны достигать результатов. Однако многие операционные лидеры неправильно воспринимают понятие результат. Я знакомлю лидеров с концепцией «достижения большего результата с неуклонным ускорением». Это делается не за счет повышения скорости процессов, но, напротив, на фоне замедления темпов и сокращения объемов работ благодаря практическому применению мотивации. Лидеры хорошо понимают, что такое «больше результатов как можно быстрее», но аспект постепенности и неуклонности обычно ставит их в тупик.
Обычно мы можем приказать людям сделать что-то быстрее, но мы не можем заставить их делать это постоянно. Здесь-то и приходит на помощь мотивация. Например, вместо того чтобы приказывать людям дойти от пункта А до пункта Б, мы должны побудить их захотеть переместиться из пункта А в пункт Б. Это «захотеть» и есть сущность неуклонного ускорения.
Если мы придерживаемся такого взгляда на результат, понимаем, что должны достигать «большего» и «быстрее» постоянно, значит, операционная деятельность на основе мотивации становится для нас образом жизни.
4. Превращение сотрудников в мотивирующих лидеров. Любые требования действенны, если вы следуете им постоянно. Однако их действенность увеличивается, если вам удастся убедить других лидеров соблюдать их и прививать ту же привычку другим людям. В конце концов, в одиночку вы не сможете создать мотивирующую операционную деятельность. Необходимо, чтобы вам помогали другие, особенно лидеры среднего уровня и главы мелких подразделений. Если они не выполняют перечисленные императивы на повседневной основе, все ваши попытки повысить уровень функционирования компании и сделать мотивацию основой деятельности обречены на неудачу.
Судите о своем успехе в качестве лидера по тому, насколько эффективно работают подчиненные вам лидеры.
Если вы начали переводить операции компании на мотивационную основу путем выполнения вышеописанных требований, закон недостигнутого потенциала скоро станет проблемой ваших конкурентов, а не вашей.