Понятие «наделение полномочиями» в историческом контексте
Ретроспективно можно спорить о том, помог ли самый осмеиваемый бестселлер Петерса и Уотермана «В поисках превосходства», опубликованный в 1982 г., заложить основы современного движения за наделение полномочиями. Многие наверняка не читали этой книги, однако ее логика и модные словечки стали очень популярными в кругах менеджеров. Ее главная идея заключалась в том, что необходимо отказываться от жестких рационалистических моделей, выдвигаемых бухгалтерами и инженерами, в пользу более простого интуитивного стиля менеджмента. Главными понятиями новой философии стали «продуктивность деятельности людей» и «автономия и предпринимательство», которые в сочетании с утверждением «клиент всегда прав» создали контекст для нынешних идей наделения полномочиями.
Суть состояла в том, что успешные организации фокусируются на культуре управления, при этом подразумевалось, что менеджеры могут раскрывать таланты людей, разрушая корпоративную бюрократию. Менеджерам рекомендовалось доверять сотрудникам и вовлекать их в процесс принятия решений, используя при этом различные виды контроля. Под «одновременным ослаблением узлов» подразумевался совместный контроль с помощью общих ценностей (обслуживание клиентов и т.д.), при этом сотрудники имели большую свободу действий, могли выбирать способы выполнения своей работы, позволяющие соответствовать этим ключевым корпоративным ценностям.
В конце 1980-х гг. деловые круги стала привлекать идея о новых методах управления. Исследователи утверждали, что теперь рынки стали более конкурентными (на самом же деле - более беспокойными и хаотичными) частично благодаря глобализации конкуренции и либерализации правительств, а клиенты - более требовательными к качеству, дизайну и сервису. В частном секторе организации таргетировали продукцию на нишевых рынках и пытались быстро реагировать на требования клиентов, вместо того чтобы продавать товары массового производства на стабильных рынках. Государственный сектор тоже не был защищен от таких воздействий, как приватизация и коммерциализация, за счет которых на него оказывалось усиленное давление с целью добиться его соответствия различным критериям эффективности. В результате акцент с масштабной экономии сместился на создание организаций нового типа, более гибких, новаторских и «отзывчивых». Это изменение называли по-разному: постфордизм, гибкая специализация и неприбыльное производство. Новый принцип менеджмента, которому придавали большое значение такие авторы, как Друкер и Кантер, включает дебюрократизацию (отход от иерархии и предписывающих правил), а также сокращение уровней иерархии, децентрализацию и использование работающих над проектом команд как части перехода к новой организации, основанной на знании.
Новый подход можно было применять для управления людьми. Работодатели были вынуждены отойти от подхода, основанного на уступках, иерархии авторитетов и ограниченной свободе действий сотрудников, и использовать метод, при котором придавалось большее значение отношениям, основанным на высоком доверии, командной работе и наделении полномочиями, и который предусматривал приверженность сотрудников компании и использование их опыта.
Кроме того, изменения в экономических секторах и на рынке труда сместили политическое равновесие в сторону работодателей, что облегчило введение наделения полномочиями и других механизмов вовлечения сотрудников в деятельность компании. Так, например, скандинавские эксперименты были обусловлены политической и экономической ситуацией, сильным рабочим движением и правительственной поддержкой, однако условия в период формирования движения за наделение полномочиями были совсем другими.
В этот период набирало активность и движение за качество. Хотя его принципы были разработаны японскими компаниями еще в конце 1950-х - начале 1960-х гг., на Западе интерес к нему достиг пика в 1980-е гг. - сильное влияние движения за наделение полномочиями очевидно. При использовании TQM участвующие в процессе работники осуществляют постоянные усовершенствования, что вводит в деятельность элементы идентификации задач «снизу вверх».
В результате TQM может наделить сотрудников полномочиями для делегирования функций, которое прежде было прерогативой обладателей более высоких должностей, и тем самым закрепить их участие в принятии решений на перманентной основе.