Модифицированная матрица БКГ

Исследования показали, что высокоприбыльный портфель предприятия может быть несбалансированнымс точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным [6, с. 103]. Кроме того, западная практика конкурентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастрофические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.

Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия (рис.2):

• размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);

• число способов реализации конкурентных преимуществ — равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы.

1.Объем (концентрированная деятельность).

У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между 100 долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях.

Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы—курс на специализацию, т. е. переход в другую группу. Три других квадранта описывают ситуации, в которых модель опытной кривой не используется, по крайней мере как основа конкурентного преимущества.

2. Пат (бесперспективная конкурентная деятельность).

У предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности. Например, черная металлургия стремится перейти к специализированным производствам, используя новые технологии.

Рис.2. Матрица стратегического окружения БКГ:

Р— рентабельность инвестиций; ДР—доля рынка

3. Фрагментация.

К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т. д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности: