Разработка организационной структуры

· масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

· производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

· характер производства (массовый, серийный, единичный);

· сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

· уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

· квалификация работников.

Исходя из вышеперечисленных факторов, мы имеем следующие исходные данные для выбора организационной структуры управления: малое по масштабу предприятие, занимающееся производством пищевого продукта – печенья, характер его производства – массовый, сфера деятельности – местный рынок, оборудовано автоматизированной технологической линией производства и обеспечено высококвалифицированными специалистами.

Для своего предприятия по производству печенья мы выбрали линейно-функциональную организационную структуру, так как она получила наиболее широкое распространение в промышленном производстве. Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Функциональные руководители (главный технолог, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (отдел производства, бухгалтерия и др.).

Структура имеет следующие преимущества:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей:

- хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства:

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

- точное определение места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

- стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение не участвуют в его выполнении;

- тенденция к чрезмерной централизации управления;

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения;

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.

3 Морфология структуры

Выделим основные, вспомогательные и обслуживающие процессы предприятия, их подпроцессы, если таковые имеются, и владельцев. Данные представим в виде таблицы 2.

Таблица 2. Основные и вспомогательные процессы, подпроцессы, их владельцы