Методика повышения эффективности управления холдингом

Далее следует оптимизация программ на всех уровнях. На уровне компании в целом - оптимизации денежного потока и повышение инвестиционной привлекательности.

На уровне региональных групп - согласование региональных ресурсов и согласование ритмики в следующем порядке:

согласование ресурсной базы; Снегоуборщики для уборки снега.

оптимизация и согласование ритмики по регионам;

оценка себестоимости по объектам;

учет взаимного влияния проектов.

На уровне предприятия - внутренняя оптимизация по видам деятельности и проектам:

факторный анализ;

привязка к объектам и видам деятельности;

оценка себестоимости по объектам;

оценка по наиболее критичным факторам издержкам);

выявление нарушений технологического процесса.

На стадии исполнения производственных планов и программ следует анализ результатов: план факторный анализ; диагностика и корректировка и оптимизация планов и структуры активов; выборочный бизнес-аудит; выявление активов, вызывающих проблемы; определение проектов, требующих значительного объема инвестиций.

Далее идут оптимизация и корректировка по результатам выполнения программ на перечисленных уровнях. В результате оптимизации формулируются предложения:

по перераспределению региональных ресурсов для достижения максимального эффекта;

по построению эффективных производственных программ на основе внутренней оптимизации;

по вычленению и сбросу неэффективных ресурсов и активов.

Таким образом, получается замкнутый цикл, направленный на повышение эффективности деятельности компании в части управления активами. Для оптимизации и корректировки выполнения программ на перечисленных уровнях используется различный инструментарий. Проведение реформы управления инвестиционной деятельностью не может быть успешным, если не затронет всех уровней управления, при этом основой изменения должны стать предприятия группы. Начиная с уровня отдельного предприятия или бизнес-единицы, требуется внедрение методик, позволяющих обеспечить принятие обоснованных инвестиционных решений. Стратегический анализ предполагает проведение многопараметрического анализа, построение стратегических карт в целях определения наиболее привлекательных для инвестиций объектов.

Вертикальная оптимизация использования активов определяется от "месторождения / производственного участка / заправки" до уровня дивизиона. Региональная и дивизиональная оптимизация инвестиционных программ включает планирование на основе математических методов: построение дерева целей, оценка рисков, интервальная оценка и анализ чувствительности, сценарная оценка (анализ). Например, проектный подход, примененный к инвестиционным программам ряда предприятий нефтегазового комплекса в 2002 - 2004 гг., показал, что только один проект (из рассматриваемых 30 проектов) дал отрицательный чистый дисконтированный доход - бурение 10 скважин на месторождении. Средний период окупаемости нового бурения - 4,5 года после ввода скважин. В целом программа по новому бурению сбалансирована, т.е. эксплуатационное бурение ведется на наиболее эффективных месторождениях. У эффективности нового бурения существует необходимый запас прочности. Так, при снижении на 10% расчетных дебитов срок окупаемости увеличивается в среднем на 0,5 года. План-фактный анализ показал, что фактические переменные издержки оказались в 3 раза выше плановых - это 17% отклонений.70% отклонений вызвано неправильным прогнозом сбыта страны. В условиях экономической стабильности общего роста благосостояния эти компании являются практически независимыми. Однако в условиях изменения макроэкономических тенденций, значительных колебаний мировых цен на энергоносители, наступления катастрофических событий климатического и экологического характера, ряда других событий, как показали события финансового кризиса 1997-1998 гг. и некоторые другие аналогичные события, экономическое поведение этих компаний становится очень похожим. Они становятся зависимыми в том смысле, что резко возрастает возможность влияния итогов деятельности, результатов управления в этих условиях одной компании на состояние дел в некоторых других, внешне никак не связанных друг с другом компаний. Так, в результате банкротства одной компании резко возрастает вероятность ухудшения состояния или даже банкротства других компаний.