Обсуждение

Кроме того, они могут ощутить, что им дается шанс проявить инициативу и тем самым улучшить перспективу карьерного роста несмотря на некоторое ограничение функциональной власти.

На практике наделение полномочиями можно рассматривать как условно зависящее от других факторов. Для сотрудников низких уровней в организациях с более гибкими процессами, опирающимися на опыт сотрудников, их свободу действий и возможности самой компании, наделение полномочиями, скорее всего, будет связано с большей степенью влияния на принятие решений, чем в организациях с рутинными, стандартными процессами, которые можно жестко контролировать сверху (особенно если такой контроль уже стал традиционным). В последнем случае можно наблюдать передачу полномочий в смысле идентификации и решения проблем. Мы видим нечто подобное на примере совместного предприятия GM и Toyota в Калифорнии - New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI): это «тейлоризированный» автомобильный завод, однако диапазон радикального наделения полномочиями здесь ограничен. Есть и другой явный парадокс передачи полномочий: хотя рабочие могут наделяться ими для улучшения труда, после совершения этой перемены полномочия становятся стандартизированными и, следовательно, превращаются в сдерживающий фактор.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наделение полномочиями возникло из инициатив по вовлечению сотрудников в принятие решений в 1980-е гг. и начало применяться на практике в эпоху, когда представления об индустриальной демократии считались старомодными.

Оно было направлено преимущественно на сотрудников производственных предприятий и имело две задачи: повышение производительности и приверженности целям работодателей. Было разработано множество видов наделения полномочиями, однако у них есть общая основа: ими управляют менеджеры в среде, которая допускает передачу полномочий, касающихся прежде всего текущих задач. Однако необходимо признать, что наделение полномочиями имеет разные формы и должно анализироваться в контексте более широкой организационной деятельности. Важность этих инициатив заключается в перенесении их предположительно формальных свойств в реальную обстановку рабочего места. На практике наделение полномочиями не может ослабить общий контроль со стороны руководства: скорее, оно может восстановить «природу» такого контроля. Это не означает, что передача полномочий не приносит выгод сотрудникам. Также это не означает, что данные выгоды могут быть ограниченными.

Следует взять на вооружение прагматичный подход. Как утверждает Пфеффер, программы нужно сравнивать не с неким идеалом, а с ситуацией, которая может сложиться при их отсутствии. Иными словами, вовсе не следует считать, что программа неудачна, только потому, что она не позволяет решить все проблемы или полностью перестроить работу организации (особенно на первоначальном этапе). Программа является неудачной, если она не обеспечивает непрерывных изменений либо если эти изменения дисфункциональны и неэффективны. Устранение небольшого числа проблем при управлении трудовыми отношениями несомненно лучше, чем полное бездействие. По этой причине должны быть проведены исследования, имеющие целью изучение условий, при которых наделение полномочиями становится наиболее эффективным, а приверженность сотрудников подобным схемам усиливается.