Как оценить уровень вовлеченности?
Используемая нами авторская методика оценки уровня ВП основана на алгоритме формирования вовлеченности. Понимая, каким образом она формируется, мы можем оценить состояние каждого фактора и вычислить индекс вовлеченности.
Данная методика предполагает наличие трех составляющих ВП: 1) вовлеченность в решение корпоративных задач; 2) вовлеченность в трудовой процесс, заинтересованность в работе в целом; 3) инициативность, нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании.
Каждый из этих факторов вносит свой вклад в расчет индекса вовлеченности. В зависимости от специфики компании вес той или иной составляющей в индексе будет различаться. Для организации, которая ставит перед собой амбициозные корпоративные задачи и стремится вовлечь в их решение как можно больше работников, вес первого фактора будет большим, чем у остальных. При этом он не должен превышать 50%, т.к. для рядового сотрудника все-таки более важным остается вовлеченность в рабочий процесс, отношение к своему делу независимо от того, насколько активно он участвует в решении стратегических корпоративных задач в силу своих функциональных обязанностей. Минимальный вес при расчете ВП имеет третий фактор. Он должен учитываться, но его вес не должен превышать 20%, т.к. инновации приносят результат только при условии их внедрения и последующего использования в текущем рабочем процессе.
Рассмотрим подробнее каждую составляющую ВП.
Вовлеченность в решение корпоративных задач
Вовлечение персонала в решение корпоративных задач начинается с максимально полного информирования сотрудников об этих задачах (см. рисунок).
Конечно, в идеале нужно добиться 100%-ной осведомленности персонала о целях компании, однако практически это сделать бывает очень сложно. Существуют работники, которые не знают о корпоративных задачах не потому, что до них не доводится информация или они не имеют возможности ее получить, а потому, что они не хотят об этом знать. Они просто не интересуются такими вещами, пропускают их мимо ушей, даже если им говорят об этом лично. Тем не менее и таких работников можно вовлекать в корпоративные процессы. Многократное повторение информации через различные каналы оповещения позволяет донести нужные сведения до всего персонала.
Руководитель компании среднего бизнеса был сильно удивлен, когда консультанты сообщили ему, что начальники отделов продаж не контролируют просроченную дебиторскую задолженность и не прилагают никаких специальных усилий для ее сокращения. Он считал, что такая задача является сама собой разумеющейся, никогда не информировал подчиненных об общем состоянии дел в компании и не подчеркивал, насколько данный показатель важен. Подчиненные, в свою очередь, полагали, что с дебиторской задолженностью в их организации проблем нет. Все они пришли из других компаний, где данный показатель был выше, поэтому считали, что дела обстоят не просто нормально, а хорошо. Такое их мнение подтверждалось тем, что руководитель на всех совещаниях говорил о марже, но вообще не упоминал о просроченной дебиторской задолженности. Поэтому начальники отделов тоже были удивлены, что перед компанией стоит задача по ее сокращению и что этой проблеме руководитель придает такое значение.
На протяжении трех лет в одной крупной организации реализовывалась политика повышения клиентоориентированности. Опрос, который был проведен перед началом разъяснительной кампании, показал, что сотрудники вообще не понимают, чего от них требует руководство.