Как оценить уровень вовлеченности?

Хорошим результатом можно считать, если 80% из всех осведомленных о корпоративных задачах работников понимают их правильно.

Следующий уровень ВП — поддержка и принятие корпоративных задач. Обеспечить их можно, заинтересовав работников, продемонстрировав им выгоды (как материальные, так и нематериальные). В данном случае уже необходимо задействовать мотивационные инструменты.

Важно показать, что вовлеченность в выполнение общих задач повышает статус работника, доверие к нему со стороны руководства, предоставляет ему дополнительные возможности (касающиеся как собственного роста, так и непосредственного участия в принятии решений по развитию компании).

Крупная компания в сфере услуг собралась внедрять систему менеджмента качества. Были приняты соответствующие решения, выявлены «узкие» места, начата работа по реализации намеченных планов. Однако по прошествии четырех лет руководство не заметило особого эффекта от своих усилий в этом направлении. Было решено пересмотреть подход к вовлечению рядового персонала в выполнение данной задачи.

Был запущен проект «обучения действием», построенный по каскадному принципу. Первой приняла в нем участие управленческая команда. Поскольку все руководители уже хорошо владели теорией, обучение проходило в форме подготовки проекта улучшения. Каждый руководитель по специальной технологии выбирал наиболее важную по его направлению задачу и разрабатывал проект ее решения. При этом он должен был включить в проект своих подчиненных, которым поручалось выполнение отдельных частей общей задачи. По итогам защиты проектов принимались управленческие решения. В частности, каждое нижестоящее подразделение получало целевую установку по направлению поиска путей улучшения.

На среднем уровне управления проводилось уже более глубокое теоретическое обучение, т.к. за пять лет с начала внедрения системы менеджмента на этом уровне сменилось много сотрудников и важно было сформировать у всех единое понятийное поле.

Такое же обучение проводилось и на уровне исполнителей. Практически перед каждым работником была поставлена задача выявить возможности повышения эффективности деятельности, выдвинуть рацпредложение и осуществить (либо организовать) его реализацию. Для активизации участия персонала в данной работе было сделано следующее: организовано соревнование по числу предложений от каждого структурного подразделения; введена премия за инновации, которая выделялась лучшим по итогам соревнования подразделениям; руководителей обязали докладывать о результатах данной работы на ежемесячном заседании дирекции; изменено положение об аттестации (любое продвижение по службе стало возможным только при условии, что сотрудник разработал и внедрил какое-либо рацпредложение); в еженедельной корпоративной газете была создана рубрика «Внедряем систему менеджмента качества», в которой описывались реализуемые проекты.

В результате уже через год работа по данному направлению активизировалась, многие инициативы, которые до этого по тем или иным причинам тормозились, были наконец реализованы.

В качестве показателя данного уровня вовлеченности можно использовать процент персонала, участвующего во внедрении инноваций (в различных проектах, деятельности рабочих групп, реализации инициатив).

Первые три описанных уровня ВП направлены на работу со всеми сотрудниками. Тех же работников, которые демонстрируют более высокую вовлеченность, можно рассматривать как кадровый резерв компании. Понятно, что этих сотрудников не так много и работа с ними должна носить персональный характер.